漢明堂品牌策劃分享——紅米手機成功背后，雷軍的五個艱難決定
紅米的成功不是一個戰(zhàn)略、一個思維、一個模式那么簡單。我相信，有時候管理細(xì)節(jié)也決定著成敗，尤其是遇到重大事項時，領(lǐng)導(dǎo)者的視野、意志與決策力尤為重要。
從紅米誕生到創(chuàng)造輝煌的過程中，雷軍做出了五個艱難的決定。說其艱難，是因為這些決定直接觸及小米的方向與核心，如品牌、利潤、合作等，而且，每次都要有巨大的舍棄。
網(wǎng)銷O2O營銷/太原包裝設(shè)計/山西VI設(shè)計/首家網(wǎng)銷駐企實操/山西包裝公司/太原包裝公司/包裝印刷/山西營銷策劃/山西品牌策劃/酒盒包裝設(shè)計/陳醋包裝設(shè)計/紅棗包裝設(shè)計/小米包裝設(shè)計/牛肉包裝設(shè)計/茶葉包裝設(shè)計/雜糧包裝設(shè)計/保健品包裝設(shè)計/核桃包裝設(shè)計/月餅包裝設(shè)計
決定一：做紅米手機，從移動版本開始，小米調(diào)整產(chǎn)品定位。
2012年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小米手機定價2000元左右，定位為發(fā)燒而生。然而就在3個月之后，紅米手機開始立項，不是中端，不再發(fā)燒。為什么會有這樣的決定？
究其原因。在紅米發(fā)布會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅米的；在北京經(jīng)信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經(jīng)信委的梁主任建議他做一款帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的紅米。都是場面話。
雷軍要的是用戶規(guī)模和用戶價值，只做中端產(chǎn)品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規(guī)模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3G用戶，中移動逆勢而上，在2012年中實現(xiàn)三分天下其一，并投入更多資源，做TD手機會有量。第二，以聯(lián)發(fā)科為代表的芯片企業(yè)，將手機零配件價格大大拉低，引領(lǐng)了千元智能機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小米手機只有聯(lián)通版本和電信版本，使用小米手機的六七成是移動用戶，他們用的是移動2G網(wǎng)絡(luò)，做TD能夠增加這類用戶的ARPU值。
決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小米品牌與紅米品牌，要么會彼此加強，要么會使品牌失焦，很可能規(guī)模未求成，反倒傷了根本。從產(chǎn)品定位上，從發(fā)燒友到大眾，很容易讓現(xiàn)有的小米用戶失去身份認(rèn)同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規(guī)模為主，價格戰(zhàn)在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。
雷軍還是選擇做了。而且，在2012年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產(chǎn)品線的決心。
決定二：紅米移動版有兩個版本，未通過測試的流產(chǎn)，為追求質(zhì)量付出代價。
新手機發(fā)布之前，都要做預(yù)熱宣傳，也就是各大科技、數(shù)碼網(wǎng)站中所謂的諜照、曝光等。紅米也是如此。在預(yù)熱宣傳中，一直有兩個版本H1和H2，根據(jù)配置不同，定價分別為799元和999元，前者準(zhǔn)備做移動定制版，合約銷售，后者走公開版路線，網(wǎng)上銷售。并且，兩款都通過了工信部的入網(wǎng)測試。
事情并不總?cè)珙A(yù)想，H1在中移動定制入庫測試中，出現(xiàn)問題。幾輪測試下來，仍然沒有通過。雷軍需要做出決定，H1是經(jīng)過代工企業(yè)測試、工信部測試，應(yīng)該還有經(jīng)過雷軍幾輪的使用體驗與改進(jìn)。他可以選擇不做定制版，手機上市通過官網(wǎng)銷售。
然而，雷軍選擇不放過質(zhì)量問題，讓H1流產(chǎn)。雷軍有句話，“外邊的人不管怎么罵，只要不是產(chǎn)品品質(zhì)，小米都能忍受。”他說的有底氣，因為確實為產(chǎn)品質(zhì)量犧牲了很多。比如H1的流產(chǎn)，帶來巨額的成本損失，小米已下40萬部的訂單，BOM成本兩千多萬元，還有上千萬的研發(fā)費用付諸流水。此外，產(chǎn)品策略也需要調(diào)整，兩款手機共同做大銷量的策略，落在了一款手機上。
決定三：紅米的定價不是999元而是799元，超越價格戰(zhàn)，讓對手無法還擊。
紅米（即H2）原來的定價是999元，發(fā)布時候卻是799元。這之間發(fā)生了什么？筆者了解到一些事實，小米確實與中移動談好是999元，中移動已經(jīng)開始進(jìn)行宣傳物料制作與銷售部署。在發(fā)布會召開的前一周，小米的銷售方案被曝光，據(jù)說雷軍很惱火，百般權(quán)衡之后，決定順勢直降799元，與之前流產(chǎn)的版本同價。
也可以這么看，銷售方案的曝光是一場宣傳活動，讓用戶知道，價格999元的高性價比紅米手機即將到來。然后，在發(fā)布會上再來一次出人意料，用戶們，尖叫吧！
解讀起來看似很容易，而雷軍的百般權(quán)衡確實困難。因為799元的價格，是一場豪賭。
要相信，小米手機的硬件還是賺錢的。雷軍曾說，小米手機銷售30萬部是盈虧平衡點，之后有10%以上的利潤。對于這次的紅米呢？我初步計算了下，不含需要攤分的研發(fā)等費用，光是BOM、稅費、運營費等差不多就有820元左右。定價999元還是比較合理的，競爭對手短期內(nèi)不會跟進(jìn)，有較好的盈利預(yù)期。
如果定價在799元呢？想賺錢，只有兩種途徑，一種是銷量上來，與供應(yīng)商議價能力增加，成本會下降；另一種隨時間推移，手機零配件價格會下降。初步估計，紅米的盈虧點在300萬部左右。雷軍向供應(yīng)商下的意向單是500-600萬部，這樣下來，預(yù)計拿5%左右的利潤。一次定價，把困難留給了后期的操盤，要保持持續(xù)的高銷量，而且，不能有庫存。
雷軍豪賭的出發(fā)點在哪里？相信用戶眼睛，能夠識別高性價比的手機；也深知用戶占便宜的心理，讓占到便宜成為用戶自行進(jìn)行口碑營銷的動力。
決定四：示好運營商，同意中移動做紅米手機的非合約版。
紅米與中移動合作，希望走合約機方式。一方面，借助中移動覆蓋各級城市的線下營業(yè)廳，讓手機快速達(dá)到三四線城市，找到千元機最大的消費市場。另一方面，借助中移動的補貼，進(jìn)一步讓利消費者，快速形成銷售規(guī)模。
如意算盤打錯了。紅米手機的高性價比，以及在線上的宣傳與銷售、瞬間秒殺、一機難求等情況，提升了手機的品牌價值，對于線下銷售，還有很大的利潤空間。如果不用補貼就可以銷售的很好，中移動為什么還要投入補貼呢？于是，只定制不合約的情況出現(xiàn)了。既能夠預(yù)裝中移動自有業(yè)務(wù)，又不需要投入補貼，而且可以以更高的價格銷售到下游渠道，賺取差價。何等好事！
小米確實在眼睜睜的看著中移動拿走紅米的利潤。在《復(fù)盤：紅米手機總銷量近600萬臺，線下渠道居功至偉》中我講到，小米的示好，是有其目的的。一是求線下規(guī)模，中移動憑借強大的渠道能力，對紅米手機銷量的貢獻(xiàn)應(yīng)該盡次于線上銷售，至少在銷售規(guī)模上，給了紅米相應(yīng)的回報。二是作為進(jìn)一步合作鋪墊，畢竟，中移動用戶數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于聯(lián)通和電信的；畢竟，想在移動版本手機上快速做出規(guī)模，終究是繞不過中移動的。
決定五：與華為死磕，終究是打上了價格戰(zhàn)，更確切的說，是用戶心中定位的保衛(wèi)戰(zhàn)。
紅米的盈虧點是銷量300萬部，什么時間達(dá)到的呢？在去年11月底。紅米終于見到了曙光，就像在水下憋氣很久的人，終于可以到水面上透口氣了。而且此時，紅米聯(lián)通版也上市了，可以大有作為了。
不巧，也很巧。紅米剛剛要盈利，華為推出了榮耀3C，各方面配置與紅米相近，略高一點，價格為卻是798元。低于紅米1元，挑釁大于挑戰(zhàn)。
雷軍如何選擇？如果紅米降價，要等到下一個盈虧點。如果不降，可能受到華為榮耀3C的影響。雷軍沒有馬上還擊，想先賺一些。然而，形勢并不樂觀。分析紅米網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)，之前每周二紅米移動版放量都是10萬部，整個去年12月，連續(xù)五個周二銷量都是5萬部，而且，這里包含紅米移動版和剛剛上市起量銷售的聯(lián)通版。不是產(chǎn)能問題，雷軍擔(dān)心放量過多會影響銷售效果，在心理上，還是怕了華為。通過百度搜索指數(shù)，也大致印證了當(dāng)時的情況，榮耀3C出來前，紅米指數(shù)遠(yuǎn)高于榮耀3C，出來后，迅速超過紅米，并且持續(xù)，直到紅米移動版降價。
今年1月，紅米移動版降價到699元。再測算一下，盈利點將在400-500萬部。選擇了一場死磕，寧可不賺錢，也要保持在用戶心中性價比最高的定位。
紅米成功了，當(dāng)前銷量近千萬部，在傳統(tǒng)手機廠商中，單款這么高的銷量也很少見�？傮w來看，紅米硬件本身的利潤率估計在3%。當(dāng)然，其成功之處還包含用戶規(guī)模的擴大，以及硬件以外的收入。在這款手機上，更能體現(xiàn)雷軍不靠硬件賺錢，靠配件、軟件及服務(wù)賺錢的思路。雷軍對紅米很滿意，因為在整個過程中有多個艱難的決定，如今的結(jié)果印證了決定的正確性。
漢明堂策略設(shè)計(400-0351-038)是唯一一家實戰(zhàn)樣板市場實操銷售的策劃公司。首家網(wǎng)銷O2O市場營銷策劃駐企實操銷售單位,專業(yè)從事山西VI設(shè)計,山西包裝設(shè)計,太原品牌策劃,山西包裝策劃,太原包裝設(shè)計,高端書籍畫冊設(shè)計,酒盒包裝設(shè)計,紅棗包裝設(shè)計,牛肉包裝設(shè)計,茶葉包裝設(shè)計,雜糧包裝設(shè)計,核桃包裝設(shè)計,月餅包裝設(shè)計等策略企業(yè),有八年的市場實操經(jīng)驗。
